En busca de la sinergia perdida
Algunas reflexiones sobre el trabajo en equipo.
Casi todos lo hemos visto y unos cuantos lo hemos sentido: cuando el trabajo equipo está presente hay algo en el ambiente, intangible pero muy agradable, como el olor a pan recién horneado o a tierra mojada. Esta condición contradice o supera las matemáticas básicas pues, por un momento, se puede ver que la suma de las partes es mayor al todo cuando se logra algo que no podrían haber conseguido los esfuerzos individuales aislados, se está creando sinergia*1.
¿Qué es lo que lleva a un grupo de personas a este estado mental y físico en el que surge lo mejor de cada individuo y que, al colaborar y co-crea un super-organismo donde las individualidades no se integran, pero sí se potencian? Uno que es más que el yo aislado y que, al abracarnos e integrarnos, nos supera y engrandece. Suena casi místico, ¿no? No por nada ha sido el Santo Grial de las organizaciones desde hace varias décadas.
Para explicarlo hoy quiero comentar una de las teorías clásicas de la formación de los equipos de alto desempeño, las etapas por las que pasan y algunos de los factores que favorecen la aparición de este preciado metal etéreo que es la sinergia.
Seguro en algún momento de nuestra etapa educativa escuchamos al profesor diciendo: “formen equipos” y pensamos, “¡no otra vez!”. La palabra equipo es tan buena y útil que se ha abusado de ella en múltiples ocasiones en las que se piensa que basta con poner a un grupo de personas, darles un objetivo (muchas veces poco claro) y dejarlos interactuar para que se conviertan en un equipo. Si fuera tan sencillo, estaríamos llenos de ellos por todos lados y, sin embargo, ya sea en los deportes o en las empresas, lo más común es lo contrario.
Veamos si al entender cómo las etapas por las que pasa un equipo en su formación y los retos que afronta, podemos entender mejor dónde estamos. En los 70’s Bruce W. Tuckman*2 definió 5 etapas en la vida de los equipos de alto desempeño:
1. Formación. Este es el momento en que el grupo se reúne y comienza a intentar responder la pregunta: “¿Para qué está este equipo?”. Es muy común que se recurra a las mismas estrategias que empleamos en situaciones sociales desconocidas: el tono es político en las aproximaciones, se recurre a lugares seguros o tópicos superficiales.
Es un momento en que la ansiedad tiende a crecer en el grupo pues cada persona se pregunta: ¿cómo encajo aquí?
2. Tormenta. Si el equipo logra definir su objetivo principal, avanza a una etapa caótica que me recuerda a un grupo de adolescentes definiendo cuáles serán los lugares en los que se sentarán en el autobús para un paseo: surge la competencia, se pone muy emocional el ambiente, se actúa con resistencia o apatía y falta de participación.
La pregunta clave a responder es ¿cuál es mi rol en este equipo?
3. Calma. Si se logran ubicar los roles individuales y la autoridad queda equilibrada de manera satisfactoria para los integrantes, llega la calma.
Es un momento de alivio para los integrantes, aún cuándo aún no es la meta final. Se ha establecido el propósito del equipo y las metas están bien entendidas por todos los miembros. Esta fase se conoce también como “etapa normativa” pues en ella han quedado claras y se respetan las normas del equipo, los miembros se muestran comprometidos, se dan soporte unos a otros y el sentido de pertenencia, así como la cohesión comienzan a desarrollarse.
La pregunta clave de esta etapa es: ¿Qué hacemos nosotros aquí?
4. Desempeño. Ahora tenemos un equipo que ha vivido el conflicto, ha encontrado acomodo y roles útiles para todos sus miembros y tiene una alta motivación, que se basa en una profunda confianza en las habilidades de los demás miembros y en la empatía. No solamente eso, los egos han dado paso al nosotros de manera que las necesidades individuales se difieren en favor de las necesidades del equipo.
Esto es muy parecido al clásico equilibrio de Nash*3: se elige la alternativa que es mejor para el individuo al mismo tiempo que es la mejor para el equipo. Se dan resultados de muy alto nivel y de manera consistente. Se demuestra interdependencia y auto-administración.
La sinergia se hace presente mientras se responde una pregunta clave: ¿Hasta dónde confiamos en los demás?
5. Despedida. Toda creación humana tiende a pasar, a terminar. Así mismo los equipos tienen una vida útil: ya sea porque han cumplido con la misión para la que fueron creados o que los individuos cambien de intereses. Llega un momento en el que la orientación de las prioridades cambia y el equipo como tal, acaba.
Es un momento de tristeza y pérdida para los integrantes pues el grupo se desbanda de manera final. Es también una etapa de reconocer los éxitos obtenidos como equipo y los esfuerzos individuales.
La pregunta clave de esta etapa es: ¿Qué aprendimos?
La gráfica siguiente muestra las fases, en resumen:
Como se puede ver en este breve resumen de las fases, el individuo y el equipo deben ir respondiendo preguntas clave que los llevan a la siguiente etapa en el camino. Pero ¿qué pasa si el equipo no funciona, si no encuentra las respuestas? Bueno, pues entonces se vuelve un equipo disfuncional.
Lencioni*4 resume en cinco estas disfunciones:
a) Falta de confianza. Este es un ingrediente clave en todas las etapas pues si los integrantes no confían unos en otros no tomarán ningún riesgo ni pedirán ayuda. Cuando no hay confianza el nivel de bienestar en el equipo es muy bajo, se hace muy complicado comunicarse y el desempeño paga el precio.
b) Miedo al conflicto. ¿Cuántas veces se piensa que porque no hay peleas todo está bien? En los equipos (y en las relaciones interpersonales en general) el conflicto es el motor del cambio y la mejora. Cuando la paz proviene de la evitación de la confrontación es artificial y se vuelve un obstáculo para la innovación y el desarrollo.
c) Falta de compromiso. Esta es una disfunción donde se simula que hay interés en pertenecer, pero no se respetan las fechas de entrega, no se siguen las decisiones acordadas, se defraudan las expectativas de los compañeros, se cae en un estado que compromete el logro de todo el proyecto.
d) Falta de responsabilidad. Me imagino una cancha donde el balón se queda parado en tierra de nadie, porque ningún integrante del grupo va por ella. El equipo parece decir: “ese no es mi trabajo, que lo haga alguien más”. Ya sea por roles poco claros o por falta de supervisión, nadie toma la estafeta y ésta cae al suelo hasta que el problema explota.
e) Resultados desatendidos. Los miembros del equipo están más enfocados en sus metas personales en lugar de en el proyecto, por lo que se pierden de vista los resultados comunes. No enfocarse en los resultados durante el proceso del equipo implica que el grupo no tiene brújula, no sabe si va avanzando hacia la meta.
La lectura de las disfunciones del equipo nos puede llevar a concluir que la confianza, el manejo asertivo de los conflictos, la generación y seguimiento a los compromisos y el enfoque en resultados es indispensable para que un equipo funcione.
En 2015 el equipo interno de People Operations de Google*5 encontró 5 dinámicas que hacen a un equipo exitoso:
1. Seguridad psicológica.
2. Interdependencia.
3. Estructura y claridad.
4. Significado del trabajo.
5. Impacto del proyecto.
Estos elementos subrayan lo indispensable que es la confianza y el sentir que el trabajo que hago y que hacemos tiene sentido para la organización y para el individuo.
Ahora bien, ¿qué puedo hacer si mi equipo se encuentra padeciendo una o varias de las disfunciones mencionadas o carece de alguno de los elementos de los equipos exitosos? Bueno, pues el que te hayas dado cuenta es el principio de la solución.
Muchas veces el equipo activa a alguno de sus miembros para que se haga estos cuestionamientos. Si has sido tú el elegido, es quizá momento de que se abra la discusión sobre las preguntas clave de las etapas de Tuckman, tanto a nivel individual, así como en equipo: ¿Tiene sentido estar juntos? ¿Qué estamos construyendo? ¿Confiamos unos en otros? Si eres esta persona, empieza por plantearte las preguntas a ti mismo, con valentía y asertividad para que luego pueda compartirlas y comparar la visión de los demás en el equipo.
Si estás ahí, es tiempo de hacer una pausa en el camino y reflexionar. Este es siempre el primer escalón en el crecimiento, ver dónde estamos, qué hemos conseguido, qué nos falta y, entonces, hacerse cargo de las propias decisiones.
Los equipos no son una meta, sino un proceso dinámico. Afortunadamente, no están hechos de cosas, sino de personas capaces y completas que pueden tomar consciencia, hablar de sus problemas y buscar la manera de resolverlos. Si estás en un equipo que funciona y da resultados con sinergia, ¡felicidades! Disfrútalo y aprende. Si no es así, no te conformes, esta es quizá tu oportunidad de ser un agente de cambio y de hacer mejor la vida de los demás.
Francisco Monterrubio
20 de octubre de 2021
Si quieres podemos seguir conversando. Escríbeme a fmonterrubio@icloud.com
*1 https://dle.rae.es/sinergia
*2 Tuckman, B. W. (1965). Developmental sequence in small groups. Psychological Bulletin, 63(6), 384–399. https://doi.org/10.1037/h0022100
*3 Puedes ver un video muy interesante sobre el equilibrio de Nash en: https://youtu.be/HmnnVR8wVhw
*4 LENCIONI, Patrick. “Las cinco disfunciones de un equipo: un inteligente modelo para formar un equipo cohesionado y eficaz.” Barcelona: Empresa Activa, 2003.
*5 The five keys to a successful Google team https://rework.withgoogle.com/blog/five-keys-to-a-successful-google-team/