CASO: Desenredando la rotación de personal
La rotación de personal cuesta a las empresas más de lo que aparenta.
De manera directa, más de un 33% del costo anual de los empleados que se van y eso sin contar:
Tiempos de reposición
Credibilidad interna y externa
Retrabajos
Desgaste
Aplicando la investigación-acción se pueden disminuir las tasas de rotación y los costos asociados de manera significativa.
Mira, piénsalo así: la rotación de personal es muy cara. Cada vez que un empleado decide dejar la empresa, se lleva consigo horas de planeación de la vacante, boletinaje, per-filtros, entrevistas, negociaciones, preparación del on-boarding, capacitación.
Se lleva las presentaciones con los clientes o con los directivos, también una esperanza del sistema que quiere ser mejor y su ausencia genera costos de oportunidad y perdidas significativas.
De hecho un estudio del EBN (Employee Benefits Network)* estimó que la rotación le cuesta a las empresas un 33% del costo anual del empleado.
Hagamos unos números: si el costo promedio por empleado fuese de $25,000 (MXN) al mes, tienes 300 empleados y tu rotación es alta, digamos del 48%: $25,000 costo promedio x 12 meses x 300 empleados x 48% de rotación x 33%:
La rotación estaría constando $14.2 millones al año, esto es más de un millón de pesos al mes (!).
Esta era la situación de un cliente al que me tocó acompañar hace no mucho tiempo. Si quieres saber un poco más, dale una revisada al caso que describo a continuación:
Situación:
En los últimos 12 meses la empresa que pertenece al sector de ventas al menudeo, ha tenido una rotación muy alta, cerca del 50% de su personal. Particularmente en el departamento de ventas, la pérdida ha llegado casi al 80%. Esto implica mucho trabajo para todos los gerentes y RH pues tardan más en contratar a los nuevos integrantes que lo que duran en la compañía.
¿Qué hicimos?
Este es un problema común pero no sencillo. Escogí una primera pregunta para trabajar: ¿por qué se está yendo la gente? Para saberlo hablamos con los gerentes, con los empleados actuales (tanto nuevos como con mas antigüedad) y analizamos las entrevistas de salida.
Este prediagnóstico me dejó ver que podría haber un problema con tres tópicos:
El modelo de pago y promoción podría no estar reflejando los logros ni esfuerzos de los empleados.
Muchos de los gerentes podrían no tener las habilidades de básicas para fijar objetivos, evaluar y retroalimentar a sus equipos lo que ha causado confusión, situaciones injustas y enojo en el personal.
Los perfiles y métodos de atracción y selección del personal podrían no reflejar los objetivos del negocio ni las prioridades. En algunos casos, la selección se hacía únicamente por parte de los gerentes de tienda sin que hubiesen recibido entrenamiento ni guía para hacerlo.
Estas hipótesis de trabajo debían ser comprobadas por lo que me puse a revisar la información documental disponible dentro del marco de referencia de la empresa (plan estratégico, organigramas, evaluaciones del desempeño, entrevistas de salida, métodos de comunicación, planes de capacitación, entre otros), analizamos el sistema de pago y lo comparamos contra las mejores prácticas del mercado. Hice entrevistas con el personal clave de la organización, un corte vertical que me llevó a dialogar con los talentos de diferentes áreas.
Con estos análisis establecimos para las áreas comerciales un modelo de compensación que incluía incentivos a la venta. Propusimos un modelo de crecimiento en pequeños pasos, micro-promociones al ir cumpliendo hitos. Lo piloteamos con algunas sucursales, aprendimos y lo expandimos a todas las tiendas.
Corrimos un cuestionario con los gerentes para que se auto evaluaran en cuanto a sus habilidades de liderazgo y encontramos cinco tópicos críticos:
administración por objetivos
comunicación asertiva
manejo de conflictos
escucha activa
reconocimiento
Hicimos un plan de capacitación (presencial y virtual) que incluyó dos sesiones coaching grupal y, para los gerentes regionales, individual.
Revisamos el sistema de reclutamiento y selección. Creamos un pool centralizado para la atracción de talento a nivel nacional donde se hacía la selección inicial. Se identificaron los puestos críticos para el negocio y con ellos el proceso de selección fue apoyado por el equipo de Recursos Humanos. Los gerentes de tienda fueron capacitados para realizar entrevistas por competencias.
Resultados
Los gerentes se sintieron más seguros de su papel y pudieron cumplir de mejor manera con sus funciones.
La rotación de personal empezó a disminuir en los primeros meses, una vez aplicadas las primeras medidas, y mostró un gran avance un año después, ubicándose en menos del 30% en general pero en las áreas comerciales, donde teníamos los peores números, bajó más de 45 puntos.
El nivel de satisfacción de los empleados creció gracias al modelo de promoción y el estilo de comunicación de los gerentes.
Usando nuestra misma ecuación de la introducción, la empresa está logrando evitar un costo de 5.3 millones de pesos al año. Aún después de contabilizar la inversión en capacitación y mejora los ahorros fueron significativos así como la mejora en la productividad.
La puerta por la que ingresan los empleados es la misma por la que un día la dejarán. Qué el tiempo que comparte el individuo con la organización sea de mutuo beneficio, productividad y crecimiento depende de múltiples factores entre los que destacan: la claridad y congruencia entre las metas, expectativas y recompensas, los líderes, su estilo y capacidades emocionales y la adecuación entre los intereses del empleado y la organización.
Estos elementos, bien enlazados, pueden ser un factor de diferenciación, satisfacción y desarrollo. A través de las técnicas del Desarrollo Organizacional, investigando, planteando hipótesis y tomando medidas en consecuencia se puede aumentar la congruencia organizacional y las capacidades de atraer y mantener al mejor talento.
Me gustaría mucho saber qué opinas. Escríbeme a fmonterrubio@icloud.com y déjame saber cómo has enfrentado este tema en tu organización.
*https://www.benefitnews.com/news/avoidable-turnover-costing-employers-big
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