CASO: Cultura organizacional en la nueva realidad
La pandemia nos cambió la jugada, destrozó muchos planes de negocio, desarraigó a los empleados, nos tiene en un gran estrés, es justo preguntar: ¿qué va a ser de nuestra empresa?
Les quiero compartir un caso muy reciente en el que puede acompañar a una empresa en estos momentos complejos y que ejemplifica cómo se puede aplicar el Desarrollo Organizacional a pesar de la pandemia, el confinamiento y lo que venga después, en esta nueva realidad organizacional.
¿Qué estaba pasando?
En una organización mediana que, por la naturaleza de sus actividades pudo confinarse por completo, enviando a todos sus empleados a trabajar desde casa. En el segundo semestre del 2020 y una vez que el estado de emergencia empezó a dar paso a la nueva realidad empezamos a asumir que la vida había cambiado de manera permanente. Nos encontramos con procesos de recorte de personal, una situación económica muy alejada de los objetivos de la empresa, equipos sobrecargados y desgastados, líderes con la estrategia revuelta y llenos de dudas.
En pocas palabras estábamos ante una transición entre lo que fue la organización, lo que tuvo que volverse para hacer frente a la emergencia y sin poder regresar a lo que había sido en el pasado. Usando el concepto clásico de Kurt Lewin, se podría decir que la organización estaba en fase de descongelamiento; había dejado a atrás muchas costumbres y creencias, cambiando para adaptarse pero aún sin claridad de rumbo.
Los líderes se preguntaban ¿qué vamos a ser en el futuro? Era un momento donde las técnicas del DO fueron de gran ayuda.
¿Qué hicimos?
1. Definir el problema.
La alta dirección de la empresa identificó los problemas más graves que estaba enfrentando: la falta de resultados económicos, la salud y compromiso de sus empleados y el desgaste de sus líderes. Logramos llegar a esta conclusión después de algunas entrevistas y establecimos juntos la mejor manera de encarar esta problemática.
Desglosamos el problema en causas y efectos y decidimos abordar, en un primer término:
La falta de rumbo,
La incertidumbre y
El desgaste de los líderes.
2. Definir qué cambió y qué debe cambiar y qué se debe quedar.
Para empezar a ensamblar el grupo de liderazgo en un equipo de cambio y tomar consciencia del momento presente aplicamos un cuestionario, con los principales líderes de la organización para que reflexionaran sobre:
Lo bueno y lo malo que había traído el confinamiento a sus vidas,
Los impactos que tiene sobres sus equipos y
Lo que cambiará cuando se pueda regresar a la oficina.
Les pedimos que lo graduaran y elaboramos un análisis del campo de fuerzas con los resultados.
Los datos obtenidos fueron muy interesantes pues aunque la mayoría añoraba el contacto personal y poder acelerar la transformación del negocio, reconocían que el regresar los volvería confrontar con un desbalance entre su tiempo personal y laboral (en buena medida, influenciado por el tiempo de traslado) y el dejar de pasar tiempo en familia. Los equipos están sometidos a muchas presiones en casa que dependían de su contexto y condición de vida, del rol que tenían en la organización y del equipo al que pertenecían.
Con estos datos, convocamos a un taller virtual para hablar sobre la cultura post-confinamiento con una pregunta principal: ¿Si esta situación sigue igual (o casi igual) dos o más años, qué debemos seguir haciendo y qué habría que cambiar en:
Estrategia de negocios
Organización de los equipos y talento
Métodos de trabajo y comunicación
Fue un taller lleno de discusiones ilustrativas donde aprovechamos herramientas de participación en línea tanto en pequeños grupos como en plenaria.
Un ejemplo de los resultados se puede ver en el siguiente WordCloud:
Una estrategia bien implementada, ¿cómo impactaría en nuestro talento?
3. Regenerar una visión de futuro compartida y determinar la cultura objetivo deseada.
Derivado de este taller establecimos algunas líneas de mejora para atacar temas de organización, estrategia y colaboración. En esta etapa no solo participaron los líderes anteriores sino que se sumaron gerentes y líderes informales identificados en el programa de talentos.
Un ejemplo del output es el siguiente esquema que corresponde a Organización:
Output del equipo de Organización
Estos esquemas se convirtieron planes de acción con indicadores claros de éxito para ser ejecutados en los siguientes meses.
4. Comunicar e involucrar
Con todos estos resultados preparamos un plan de comunicación, integramos equipos por línea de mejora con los mejores talentos de la empresa, convertimos en sponsors a los directores.
Al sumar a más líderes en el cambio el nuevo enfoque de la visión empezó a cobrar mayor sentido y relevancia. Cada participante aclaraba sus dudas y salía convencido de que el timón del barco seguía estable a pesar de la tormenta.
Por supuesto que este proceso estuvo acompañado de resistencias naturales al cambio, mismas que fuimos administrando y resolviendo a través de los sponsors. Las resistencias son siempre energía que puede ser reencauzada hacia los fines de la organización, si se reconocen y aprovechan bien.
Conclusión
El proceso no terminó ahí, pero tendrá que ser materia para otros casos de estudio las acciones, complicaciones y resultados. Lo que logramos con este proyecto fue bajar los niveles de ansiedad ante la incertidumbre pues, como bien dijo Viktor Frankl, quién tiene un “porqué” para vivir encontrará casi siempre el “cómo”.
Esta organización refrendó su compromiso con la visión de futuro, reconoció las ganancias y pérdidas que la pandemia y el confinamiento le habían traído y decidió que, a pesar de todos los riesgos y amenazas, seguía comprometida firmemente con su desarrollo y el de sus empleados. Esto no le garantiza el resultado, pero sí les da la posibilidad de ser los capitanes de su propio cambio y les abre el panorama como dueños de su futuro.
¿Te suena familiar a lo que ha pasado en tu empresa o en tus equipos? Si quieres compartir, escríbeme a fmonterrubio@icloud.com
Francisco Monterrubio, febrero de 2021